Ein Sammelsurium zum Thema Core Strategy und Business Model

Im Rahmen der #mcvie-Blogparade versuche ich, mit diesem Blogbeitrag, ein fixes Ticket zu ergattern. Quasi am letzten Abdrücker. Für meine Masterarbeit (Content-Strategie für Start-ups) habe ich mich in das Denkmuster von Start-ups hineinversetzt, um den Unterschied zu traditionellen Planungsschulen auszuloten. In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl an Business Model Frames bzw. Business Model Komponenten. Dies macht es schwierig, eine anerkannt einheitliche Definitionen zu finden. Die Komponente „Core Strategy“ hat es mir dabei besonders angetan. Ich versuche mal etwas Licht ins Dunkel zu bringen und würde gerne am Mediencamp weiter darüber diskutieren.

Das synoptische Planungsideal

In der betriebswirtschaftlichen Planliteratur finden sich vielfältige Modelle zum Ablauf der strategischen Planung. In meiner Masterarbeit habe ich zwei Cluster beschrieben. Einige Planverfahren gehen von einem synoptischen Grundverständnis (analytisch) aus, andere Planungsschulen lassen sich durch eine inkrementelle Grundeinstellung kennzeichnen (Wheelwright, 1970).

Die analytische Denkschule vertritt die Auffassung, gültiges Wissen wird nur durch detaillierte Analysen und Grundregeln der Vernunft erreicht (Scheidt, 1986). Planungsprobleme sollen in einem umfangreichen Planungsverlauf möglichst weitreichend untersucht und für die Verwirklichung in der Organisation vorbereitet werden.

Die Betriebswirtschafts- und Managementlehre geht davon aus, dass durch den Gebrauch von analytischen Instrumenten die bevorstehende Entwicklung des Bereiches genau und ausreichend prognostiziert werden kann (Courtney, Kirkland, Viguerie, 1997). Wenn Prognosen für die Zukunft aufgestellt werden, wird es aber besonders schwierig.

Im Werk Mythos Businessplan verweisen die Autoren auf Courtney et. al., die sich in ihrer Abhandlung mit Prognosewerten bei innovativen Unternehmensgründungen auseinandersetzen:

„Imitative Unternehmensgründungen, die bereits etablierte Geschäftsmodelle nachahmen, können für ihre Prognosen immerhin auf Branchenvergleichszahlen und Daten ähnlicher Art zurückgreifen. Im Gegensatz dazu bieten sich bei innovativen Unternehmensgründungen, die auf neuen, bisher unbekannten Geschäftsmodellen beruhen, so gut wie keine Anhaltspunkte für verlässliche Prognosen“ (1997, zitiert nach Kunze & Offermanns, 2016, S. 104).

Die evolutionäre Planungsmethodik

Die zweite Denkrichtung – die evolutionäre Planungsmethodik – kann als Antithese zur analytischen Planungsschule verstanden werden. Sie steht für ein evolutions- bzw. fortschrittsfähiges Sozialsystem, welches sich agil verändert. Diese Methode versteht sich als „Politik der kleinen Schritte“ (Reihlen, 1997).

Die evolutionäre Denkschule lässt sich wiederum in zwei Gruppierungen einteilen. Der disjunkte Inkrementalismus geht auf Lindblom (1959) und Popper (1969) zurück und begreift die Planung als Versuchs-Irrtum-Prozess. Dabei wird in kleinen Schritten eine Anpassung vorgenommen, die den eingeschlagenen Lösungspfad fortfahren oder neuerlich adaptieren lässt. Der logische Inkrementalismus kann wiederum als Bemühung verstanden werden, die analytische und evolutionäre Planungsmethodik zu verknüpfen (Hiddemann, 2007).

Der logische Inkrementalismus

Der logische Inkrementalismus arbeitet nicht mit einer scharf abgegrenzten Problemstellung, vielmehr entwickelt der Planungsprozess allgemeine Aussagen, welche die Basis für weitere spezifische Problemlösungen bilden. Dabei werden Wertvorstellungen und Weltanschauungen berücksichtigt, sie repräsentieren das Paradigma bzw. das strategische Wissen, welche die Prozesse und Entwicklungen der Institution grob vorgeben. Die Planung dieser Strategie setzt sich aus zwei Methoden zusammen: aus der negativen Heuristik und positiven Heuristik.

Die negative Heuristik steht für den Entwicklungsweg, der in der Zukunft vermieden werden sollte, und die positive Heuristik enthält einen groben Fahrplan, wie die Strategie zukünftig entwickelt werden könnte. Dabei besteht die Strategie aus zwei Kernelementen: der Kernstrategie und den Hilfsstrategien. Die Hilfsstrategien bilden einen Schutzmantel, der gegebenenfalls revidiert werden kann, ohne dabei die Kernstrategie anzugreifen.

Das Geschäftsmodell und die Kernstrategie

Ein Beispiel soll hier zur besseren Veranschaulichung dienen. Die Kernstrategie kann beispielsweise das Ziel „branchenweite Kostenführerschaft“ sein. Dieser Unternehmenskurs benötigt vielerlei Ergänzungen, die durch die Schaffung von Hilfsstrategien ausgestaltet werden können. Hilfsstrategien können z. B. Marketing- oder Produktionsstrategien sein, sie sind somit als notwendige Ergänzung zur Kernstrategie zu verstehen (Reihlen, 1997). Die Frage, ob die Content-Strategie als eine Art Hilfsstrategie bezeichnet werden kann, müsste noch weiter untersucht werden. Dies konnte ich für meine Masterarbeit nicht eindeutig klären, dennoch wäre es denkbar.

Strategiebewertung in Anlehnung an die Methodologie wissenschaftlicher Forschungsprogramme

Abbildung 1: Strategiebewertung in Anlehnung an die Methodologie wissenschaftlicher Forschungsprogramme. Eigene Darstellung, basierend auf Reihlen, 1997, S. 149[1]

Für das Konzept Geschäftsmodell ist es schwierig, eine allgemeine, einheitliche und anerkannte Definition zu finden (Hawkins, 2002, Porter, 2001, Wirtz, 2010,). Andreas Rusnjak (2016) hat einen Großteil der Literatur, die Business Modelling beschreibt, aufgelistet, aber nur Hamel (2002) führt die Komponente „Core Strategy“ bei sich an.[2]

Für Hamel (2000) bedeutet ein Business Model ein real umgesetztes Geschäftskonzept, welches aus vier Hauptkomponenten besteht, die jeweils untereinander verknüpft sind.

Geschäftsmodell-Ansatz von Hamel. Eigene Darstellung, basierend auf Hamel, 2000, S.115

Abbildung 2: Geschäftsmodell-Ansatz von Hamel. Eigene Darstellung, basierend auf Hamel, 2000, S.115

Eine Hauptkomponente stellt die Kernstrategie dar. Der Geschäftszweck, der Bereich des Wettbewerbs in Bezug auf Produkte und Märkte sowie die Differenzierung zur Konkurrenz sind zentrale Bestandteile.

Sehr eng mit der Kernstrategie ist der Kundennutzen verbunden. Elemente sind die Preispolitik und Beziehungsdynamik, welche die Interaktion mit den Konsumenten näher detaillieren. Dieser Bauteil ist über das Brückenelement des Kundennutzens mit der Kernstrategie vernetzt.

Ebenso wie für Geschäftsmodelle liegen zur Formulierung der Kernstrategie in der Literatur unterschiedliche Auffassungen vor. Beispielsweise differenziert Hinterhuber (1989a) Investions- bzw. Investitions- und Wachstumsstrategie, Desinvestitions- bzw. Abschöpfungsstrategie und selektive Strategien. Porter (1980) beschreibt Kostenführerschaft und Konzentration auf Marktnischen und Becker (1983) Marktstimulierungsstrategie, Marktarealstrategien und Marktarealstrategien als mögliche Kernstrategien (Botschen & Stoss, 1994). Hammel (2000) definiert die Kernstrategie wie folgt:

Die Kernstrategie ist das Zentrum der Hauptbestandteile eines Geschäftsmodells, um welches sich die anderen Bestandteile, „Brücken“ und Erfolgsfaktoren gliedern. Man kann erst dann festlegen, welche Ressourcen und Partner man braucht, wenn die Kernstrategie festgelegt wurde (Hamel, 2000, S. 65).

Die erste Eingrenzung von Interferenz zwischen Kernstrategie und Geschäftsmodell kann durch den Einsatz einer negativen Heuristik ausgeführt werden. (Halecker & Harmann, 2014). Eine negative Heuristik definiert den Entwicklungsweg, der zukünftig vermieden werden sollte.

Daniel Schallmo (2014) schreibt, dass die Strategie als Framework zu verstehen ist und daher die Voraussetzung für ein Geschäftsmodell darstellt. Die Strategie besteht aus einem finalen Bild, welches den erwünschten Endzustand und den entsprechenden Lösungspfad zum akzeptierten Zustand liefert. Dabei sind Fragen zentral:

  • „Was soll erreicht werden?“
  • „Wie soll ich es erreichen?“

Ein Geschäftsmodell wiederum definiert einen Fahrplan, demnach einen Lösungsweg, um u.a. Gewinne zu erzielen. Strategie und auch strategisches Denken benötigen daher eine Zieldarstellung mit dem dazugehörenden Lösungsweg.

Business Model und Strategie gehören zusammen

Eine überblicksartige Veranschaulichung der Überscheidungen liefern Seddon, Geoffrey, Freeman, Shanks (2004). Diese Denkweise setzt voraus, dass Strategie und Business Model nicht gänzlich voneinander getrennt sind und auf eine Art und Weise eine Verbindung herstellen.

Überschneidungsmöglichkeiten zwischen Strategie und Geschäftsmodell. Eigene Darstellung, basierend auf Seddon et al., 2004, S. 428

Abbildung 3: Überschneidungsmöglichkeiten zwischen Strategie und Geschäftsmodell. Eigene Darstellung, basierend auf Seddon et al., 2004, S. 428

Diese Sicht wird ebenfalls von Michael Porter (2001) unterstützt. Er definiert die Strategie

„how all the elements of what a company fit together“ (Porter 2001, S. 71).

Des Weiteren führt Porter an, dass es aus Unternehmenssicht negativ wäre, wenn das Business-Modell von der Strategie losgelöst und nicht Element dieser ist. Somit ist bestätigt: Geschäftsmodell und Strategie gehören zusammen.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass ein Business-Modell ein Element der Strategie ist. Diese Erkenntnis entspricht auch dem gegenwärtigen Stand der Diskussion, in welcher das Business-Modell als Unterpunkt des Strategieprogrammes angeführt (Grant & Nippa, 2006) und als Weiterentwicklung des Strategiedesigns verstanden wird (Meinhardt, 2002). Halecker & Hartmann (2014) führen an, dass die Optionen des Geschäftsmodells als Teil der Strategie die Optionen A-C und E ausschließt und Option D als einzige logische Überlagerung verbleibt.

Das Business-Modell als Teil der Strategie. Eigene Darstellung, basierend auf Seddon, 2004, S. 428

Abbildung 4: Das Business-Modell als Teil der Strategie. Eigene Darstellung, basierend auf Seddon, 2004, S. 428

Vorangegangen habe ich viele Planungsansätze, vor allem aus Sicht stabiler Unternehmensumfelder, aufgelistet.

Doch innovative Start-up-Unternehmen dringen in neue Märkte ein und benötigen daher Denkansätze, die praxisorientiert sind.


[1] Quelle: Erstellt in Anlehnung an Camhis (Theory) 70 f von Reihlen 1997, S. 149

[2] Andreas, R. (2014, Jänner 25). Häufig verwendete Komponenten in Business Model Frameworks › BMCreativity. Abgerufen von http://www.businessmodelcreativity.net/haeufig-verwendete-komponenten-business-model-frameworks/

Literatur:

Becker, J. (1983). Grundlagen der Marketing-Konzeption. München: Vahlen Verlag.

Botschen, G., & Stoss, K. (1994). Strategisehe Geschäftseinheiten Marktorientierung im Unternehmen organIsIeren (1. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Courtney, H., Kirkland, J., & Viguerie, P. (1997). Strategy under uncertainty – Harvard
Business Review. Harvard Business Review, (75), 66–79.

Grant, R. M., & Nippa, M. (2006). Strategisches Management. Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien (5. Auflage). München: Pearson Studium.

Halecker, B., & Hartmann, M. (2014). Kompendium Geschäftsmodell-Innovation / Grundlagen, aktuelle Ansätze und Fallbeispiele zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Innovation. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Hamel, G. (2000). Leading the Revolution (1. Auflage). New York, NY: Plume – Penguin Group.

Hawkins, R (2002). The phantom of the marketplace: searching for new e-commerce business models. TNO Institute for Strategy, Technology and Policy.

Hiddemann, T. (2007). Operatives Management und der Erfolg Junger, Innovativer Unternehmen: Die Moderierende Wirkung der Externen und Internen Unsicherheit (Entrepreneurship) (1. Auflage). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GWV Fachverlage GmbH.

Hinterhuber, H. H. (1989a). Strategische Unternehmungsführung – Strategisches Denken. Berlin / New York: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG.

Kunze, S., & Offermanns, A. (2016). Mythos Businessplan – Vom blinden Glauben an ein einzelnes Instrument und möglichen Alternativen (1. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Lindblom, C. E. (1959). The Science of Muddling Through. AdministrativeReview, Vol. 19(No. 2), S. 79–88.

Meinhardt, Y. (2002). Veränderung von Geschäftsmodellen in dynamischen Industrien. Fallstudien aus der Biotech- Pharmaindustrie und bei Business-to-consumer-Portalen, (1. Auflage). Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl,.

Popper, K. R. (1969). Logik der Forschung (3. Auflage). Tübingen: Mohr Siebeck Verlag.

Porter, E. M. (1980). Competitive Strategy; Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1. Auflage). New York: Free Press.

Reihlen, M. (1997). Entwicklungsfah ige Planungssysteme Grundlagen, Konzepte und Anwendungen zur Bewaltigung von Innovationsproblemen (1. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Schallmo, D. R. A. (2014). Kompendium Geschäftsmodell-Innovation / Grundlagen, aktuelle Ansätze und Fallbeispiele zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Innovation. Wiesbaden: Springer Gabler.

Scheidt, F. (1986). Grundfragen der Erkenntnisphilosophie – Historische Perspektiven (1. Auflage). München: Reinhardt Verlag.

Seddon, B. P., Geoffrey, P. L., Freeman, P., & Shanks, G. (2004). The case for viewing business models as abstractions of strategy. Commun Assoc Inform Syst 13, 427–442.

Wheelwright, S. C. (1970). An Analysis of Strategie Planning as a Creative Problem Solving Process. Stanford University, Stanford.

Wheelwright, S. C. (1973). Experimental Analysis of Strategie Planning Procedures. Journal of Business Policy 3/1973, 61–74.

Wirtz, B. W. (2013). Business Model Management / Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen (3. Auflage). Wiesbaden: Springer / Gabler.